中国太大了。大到很多地方我们都没去过。
中国太大了。对创业者来说，这意味着市场总是能找到的，而且其容量在不断成长。企业可以利用机械化设备进行规模化生产，从而降低成本。大市场能促进上下游、零部件等专业化的分工，从而提高效率。有大市场，企业即使犯点小错或有些资源浪费，也有机会通过学习去弥补。
在中国大市场上，南方企业往往更依赖市场牵引，北方企业往往有更多文化传承。
这两天笔者在唐山参加惠达卫浴成立35周年的活动。惠达卫浴今年在上交所上市，是卫浴第一股。它既让笔者产生了强烈的历史感，也让笔者体会到从“源自中国的制造”到“源自中国的品牌”的未来感。
“中国近代工业的摇篮”
这是笔者第一次到唐山。不亲自来，很难明白唐山为何被称为“中国近代工业的摇篮”。140年前，这里非常荒芜，散落着一些村落和少数手工作坊。由于李鸿章在天津推动的洋务运动受到进口高价“洋煤”的制约，1876年，他命令轮船招商局总办唐廷枢在距天津百余公里的开平一带找煤，结果发现了丰富的资源。两年后，在唐山乔家屯，这个一开始只有18户人家的小村落，中国第一个采用西法、用机械化设备采煤的大型煤矿——开平矿务局诞生。开平煤矿1912年和滦平煤矿合并，是为开滦煤矿。
开平矿务局造了中国第一台蒸汽机车，建了中国第一条标准轨距铁路，而唐山也因煤、因工、因商、因路、因港而兴，发育出近代工业文明。
1889年，开平矿务局办了唐山细棉土厂，1907年改为启新洋灰股份有限公司，中国第一座水泥窑就在这里点火，第一桶水泥就在这里诞生。1914年，“启新”的西分厂改名启新磁厂（“磁”为“瓷”的旧称），生产出中国第一件卫生陶瓷。唐山成为中国卫生陶瓷的发源地。这一传统一直延续下来，最红火时唐山卫生陶瓷占国内市场的一大半，出口领域更是一枝独秀。
1982年，惠达卫浴的前身——一个村办陶瓷厂成立，那时它只是无数村镇企业中的一个，没有谁能想到，35年后它成了中国规模最大的卫浴企业，而当时赫赫有名、上承“启新磁厂”的国营企业“唐陶”已难见踪影。
南北民企的文化差异
这个故事的核心依然是企业家精神。年龄相差20岁的王惠文和王彦庆父子创造了惠达传奇，但和南方一些从村镇集体性质彻底改为私人性质的民企不同，他们一直坚持让地方政府保留相当的股权，内部员工的股权比例也很高。
王惠文是上市公司第一股东，代表镇集体的唐山丰南区黄各庄镇农村经济经营管理站是第二大股东，股份只差几个百分点。王惠文说：“惠达的‘惠’取自我的名字，但我们还有一个‘达’字，就是想波及四方，让大家都受益。”
不知这是不是南北文化的差异。曾经当过镇委书记的王惠文和王彦庆觉得，如果企业不全是他们的，心里反而安定舒服一些。最近几年，他们引进了一些职业经理人，也让他们分享了股权。他们还在帮政府做规划，要把所在的黄各庄升级为一个生态型、智慧型的全球卫浴产业小镇。
和南方很多财力雄厚的镇政府能为企业创造无忧环境所不同，在这里，好企业数量少，难得一见，就会主动帮一把政府和社会的建设。王彦庆说，“税比利多是北方一些好企业的特征”。
有意思的是，同是民企，南方很少听说哪个企业家要把企业“交给政府”，但河北、山东有的民企老板把村支书、镇委书记的名头看得更重，甚至愿意“带枪投靠”，把私人企业变成集体企业。在南方民企看来，这种想法不是纯粹的商业，甚至有点落后，但北方一些民企的产权意识中确实有“私中有公”、“节私奉公”的影子。
王惠文生于1943年，是董事长；王彦庆10年前全面接班，是总裁。笔者和他们都进行了交流，但王惠文说：“现在是王彦庆在领导这个企业，对外发言，还是他来。”
商业就是资源和资源的嫁接
笔者：作为中国规模最大的卫浴企业，1982年你们创业时的由头是什么呢？
王彦庆：这要从更早之前说起。
“文革”前，我父亲当过小学教研员和生产大队的会计，后来在副业办公室。在“大锅饭”时代，他就想着怎么给村民找点致富的门道。他发现唐山陶瓷厂需要稻草编草绳，用草绳裹着陶瓷对外发货，他就跑过去说可以提供包装用的稻草。实际上黄各庄的主要作物是白菜，不生产水稻，但他发现几十公里外有个部队，把周围的沼泽地开垦后种了水稻。于是他找后勤部长，说我们村专门种大白菜，免费提供给你们。部长说“我们绝不能占老百姓的便宜啊”，他就趁势提出“以物易物”，“你把稻草给我，我给你白菜，贯彻国家拥军爱民政策！”
父亲给唐山陶瓷厂送了六七年稻草，对陶瓷厂是怎么运作的了如指掌。1976年大地震后要重建家园，他向公社建议办个砖厂，自用也卖给别的村子。在砖厂基础上，1982年他又建议建陶瓷厂。当时算账要28万元资金投入，镇里只能解决10万，他就用“以资代劳”的办法，以集资形式募集员工，并与上下游供应商达成赊购合作。就这样建起了1300平方米的厂房，叫“黄各庄陶瓷厂”，有两座倒焰窑、两台球磨机和一台石轮轮碾，员工一共64名。厂子建好第二年，1983年，就盈利了十几万。
可是，1984年国家重点扶持计划内产业发展，压缩基建，不许建楼堂馆所、宾馆、办公楼等，国内陶瓷销量大幅降温，我们厂很快堆满了滞销产品，发工资都十分困难。我父亲不愿意坐以待毙，“山不过来我就过去！”他背着便器，坐着绿皮火车四处去推销，北京大大小小的陶瓷商店他几乎都跑遍了。整整出门一个月了，在济南车站等车时，有人看到便器，知道他在推销卫生瓷，给了他一个信息，说是山东东营正在建北京石油学院，可能需要。父亲当即买了火车票上东营，坐了10个小时的车，再转小毛驴车，碰巧北京石油学院的负责人正好是黄各庄的老乡，决定合作。这才消化了库存，发出了工资。
从1982年到1984年的创业经历，使我们对市场冷暖有了真切的感受，我父亲把厂里的销售人员都赶到全国去，建了23家直销网点，我们就这样在全国迈出了第一步。
笔者：听这段故事，我突然觉得商业就是资源和资源的嫁接，你父亲把唐山陶瓷厂和部队串联起来，后来是把生产资源和市场资源嫁接起来。他是嫁接的中枢，他靠创意去嫁接，也靠坚忍不拔的奋斗去嫁接。
王彦庆：不同的时候，要有不同的资源嫁接。和我们同时办的陶瓷厂很多，但在上世纪90年代基本都淘汰了。我们能活下来，一靠兢兢业业、专心致志，比如1997年以后我们这里兴起了钢铁热、水泥热、煤矿热，2003、2004年又有房地产热，有的民企一个月赚的钱等于我们一年赚的钱，而且还没有我们这么费劲。但我们经受住了诱惑，就是专注、专一干好一件事。
村镇企业如能有世界胸怀，也能成为世界的企业
王彦庆：第二个活下来的原因，就是不断创新，不断对接更高水平的资源。
·早期我们厂吸收原唐山陶瓷厂的退休老工人，这是人的资源；
·1986年我们和北京新型建材公司、南京建工局等单位达成补偿贸易协议，引进资金100多万元生产耐酸砖，这是借人家的资金资源；
·1988年唐山实施国企扶持乡企政策，我们与唐山陶瓷厂建立了密切协作，吸收消化他们的先进技术和管理办法，很快整体能力和质量接近了他们，这是“借梯上楼”；
·1993至1994年，我们先后与阿联酋和香港的公司创办合资企业，从意大利引进110条立式灌注生产线，这是引进先进的技术资源；
·90年代初，我父亲跟着县委书记到佛山参观，一看吓一跳，“唐陶”还在生产“老八件”卫生瓷，佛山陶瓷的新产品已经多彩多姿。父亲回来就在内部提出如何赶超佛山陶瓷，有人说购置设备，有人说买模具，父亲说买设备和模具只能解决燃眉之急，为了长远发展，我们要买人！从佛山“买”来一名技术高超的技术负责人，提升了技术的进步，这是从唐山之外引进人才；
·1997年我们改组为股份有限公司，吸纳了法人和职工股，这是在体制创新上嫁接资源；
·最近这几年，我们陆续引进了多位曾在跨国公司、知名家电企业、灯具龙头企业、顶级设计公司的高级经理人，按照国际化、生态化、智慧化的方向推动企业改造，这是从整个团队上嫁接先进资源，推动自身改革。
我们的企业母体在黄各庄，全国没多少人知道，但通过不断嫁接资源，不断突变，惠达卫浴事实上变成了一个汇聚卫浴和泛家居领域各种力量和资源的创新平台。
在经受了2008年北京奥运会、2010年上海世博会产品供应的考验后，2012年我们成为国家住宅产业化基地。现在的新工厂，30年都不用再改造，因为完全按世界一流标准建设，现在一座窑的产量是原有三座窑的产量，却只消耗原来三座窑一半的燃气。所以我常常说，村镇里的企业，如果能有世界的胸怀，也能成为世界的企业。
2009年6月，温家宝总理视察惠达集团时提出，希望惠达做到中国第一、世界第一，再上一层楼。我们当时跟总理说，世界第一不敢说，世界一流一定可以。
世界有一天会追捧中国的马桶盖
笔者：我的同学吴晓波写的中国人到日本买马桶盖的文章影响很大。作为业内人士，你究竟怎么看这个问题？
王彦庆：马桶盖的文章在马桶、卫浴行业很轰动。这跟几十年前中国冰箱、彩电的情况很类似，人家的电视机不坏，我们老坏，我们的冰箱跟人家比噪音大，确实有些问题。马桶盖当年也存在一些问题。
卫浴产品看着简单，其实程序很复杂，原料和工艺很讲究，也很需要人的经验。比如原料土，只有几个地方的土可以用，再加上9种大宗原材料配成。像有些黏土烧出来不实，南方用可以，到北方天一冻，急冷急热就容易开裂。我们的马桶盖的问题在哪里？主要是一些细节不够精细。
但现在，国产马桶盖质量明显不输于他们，而且在创新、造型、功能、维修方面比他们还要好。日本的马桶盖基本是中国和韩国生产的，我们和韩国也在合作，韩国智能卫浴的电路板也是从中国采购的。日本的东西也不是没有毛病，有从日本背回来的马桶盖送到我们这儿维修。
日本的水质特别好，中国的水质硬，还有杂质，所以中国需要很过硬的过滤装置，还要定期清理。日本的电压是110V，我们是220V，水土不服，还得拿电压转换器转换。在维修方面，我们的智能马桶盖是几个模块，哪个模块坏了打开一处理就OK了，而日本的一坏就整个拿掉维修。
去年双11，我们惠达智能马桶盖和连体机卖了全国第一，一天卖了10800台，第二名是进口品牌，才卖了8000多台。所以中国企业不要只抱怨顾客不识货，关键是能不能做出好货。
惠达卫浴的基因就是重视质量。我们1999年提出“宁砸千万件，不售一次残”，将三级品全部砸掉，产品出厂实行两个等级，为此每年少赚500万元；2000年又砸掉二等品，产品出厂实行一个等级即一等品（优等品）出厂，每年要付出约1000万元的代价。
那时卫生陶瓷的国家等级分为十级，三级、四级修补一下都可以用，不少商贩找我们，不要砸，低价卖给他们。我们全都拒绝，因为“惠达只生产一等品”。现在我们出口100多个国家，有60多个国家是惠达自主品牌，如果没有过硬的质量，品牌根本立不住。
国际卫浴品牌的价格比中国产品要贵很多，高档星级酒店和办公楼还是习惯用国际品牌，但这些品牌有哪个不是在中国生产出来的？我相信未来几年，当年发生在空调、冰箱上的事情也会在卫浴领域发生，就是消费者开始青睐国货。再往后，说不定世界有一天会追捧中国的马桶盖。
在惠达35周年庆典上，王惠文写了28句七言诗，号召惠达人创造“百年惠达，百亿惠达”。王彦庆则描绘了推进“专业化、国际化、智能化”三大战略的具体路径。
笔者问王彦庆，老一代是不是比下一代对企业看得更重，因为企业是他们自己完完全全做起来的。王彦庆说，父亲虽然2008年就交班了，但每天还会过来看看，有时就是写一天书法，也要过来。“刚接班的时候，有些想法不一样，我们爷俩儿也吵架。我也挺拧。这几年看我们做得挺好，就放心了，踏实了。”
王惠文认为，带动黄各庄致富是他对当地的最大贡献，他当时提出的口号是“恩泽一地，惠达八方”。
王彦庆说，“惠中国，达天下”是他今天的目标，天下不仅意味着把国内市场做大，还要对各个国际市场进一步突破，过去说‘天下兴亡，匹夫有责’，现在要说，国家富强，企业家有责。
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