上周，一篇《为什么说中国to B时代终于来了?》的文章在朋友圈热转，无数行业相关创业者和从业者都在高喊“春天又来了”，无不欢欣鼓舞!
作为从业者，也被文章酣畅淋漓的论述所感染!
可冷静下来细想，理性和现实，远没有作者描述的那么乐观，中国To B行业之路前景仍然崎岖和漫长!
不信?听我道来。
1、已切好的蛋糕
无论你是否承认，To B行业目前仍是一个增幅有限的存量巨大的市场，但行业蛋糕早也已被妥善分割。
多年战略布局清晰的巨头玩家，早已占据了行业市场的高利润顶层生态，更多的SaaS产品和各类企业服务创业者拼杀的，都是底层的蛋糕渣。
实施降维打击，需要依靠革命性技术。移动互联网、AI、区块链、云服务、大数据层出不穷，市场费用研发投入不少，但实际效果还是需要时间，以及等待更多企业用户的验证肯定。
更何况，行业顶层的玩家为了巩固地位，具有先天的拓展惯性，他们也在不断投入并抢食这些领域，绞杀着行业的新入局者。
2、企业服务的怪圈
企业服务的最终达成有两个怪圈：长周期与高成本。行外人觉得是“怪事”，行内人早已“见怪不怪”了。
中国企业数量众多，达到令人咋舌的4000万，但企业服务行业仍获客成本奇高。
4000万企业中，如果再把客户分成优质客户、普通客户、一次性客户来看，为了获得第一类客户的青睐，提供To B服务的营销成本、转化成本、维护成本之和，就可以把一个不错产品的利润大幅拖下水。而4000万企业中的优质中大型企业，也不到全部企业数量的1%。
我们往往习惯依赖神通级别的BD和销售，来解决拓客和转化的问题，这些大神拥有长期人脉的积淀，中间人的背书，合作伙伴群体的利益互换，精准的需求流量埋点和捕获。
为了转化效率，解决获客长周期的问题，各类真假大神各显神通。
通常，To B公司的销售则是执行层岗位中待遇最高的，因为他们需要参与到客户的决策流程中，以专业的角度进行辅助和牵引。不过很多行业新人立功心切，不能把握火候，一不小心就跨越法律红线，用贿赂的方式拔苗助长，最后人仰马翻拖累企业。
不过，真正的销售人才数量十分有限，因此很多企业采取了人海战术，即使围绕一家SaaS产品，也会组建庞大的销售团队。就连大名鼎鼎的Saleforce来到中国也未能幸免，采用了大客户营销和梯队销售的策略。
企业客户的决策流程漫长，有时甚至可慢到忘记他还有这个需求。决策过程所采用的方法，大部分不能体现专业性判断，在“好”和“稳”的选择过程中，胜出的往往是后者，因为与之挂钩的是决策者的职业风险。在这个漫长过程中，销售都可能换了好几拨，甚至相关公司都关门好几个了。
3、加入催款大军
回款难，押款周期长，中国企业供应商抱怨最多的地方之一。
由于历史或者认识的问题，在企业的供应商的优先级管理上，提供企业服务的供应商通常不是核心供应商，因此更会面对上述问题。
在催促和管理销售回款的过程中，现金流的窘迫可能让很多企业服务供应商随时倒下。
解决回款问题，很多服务商为了短期资金压力和发展要求，在付款条件、放大利润空间、压榨投入成本等方面做文章;但更重要的长期战略，在产品和服务上下硬功夫，往往却被忽视了。
我们需要让企业客户感受到真正的价值，以及未来合作价值的可能性，而不是只把价值停留在PPT上。因为企业客户，最终所忠诚的只是优质的服务，而不会被一两次低劣服务或者定制产品所绑死。
只有不断的提高自身能力，才能在供应链环节中提高博弈话语权，避免加入无休止的催款大军中。
4、打铁还需自身硬
有了市场，就有了供需双方，单从供给端来观察，企业服务的产品同质化问题还是比较严重的。
中国做To B的企业往往为了开始阶段的生存，战略方会通常有两个特点：
一、求稳考虑，选择企业常规选择的大需求市场作为切入点。
二、选择迎合客户需求，作为方案或产品要素，客制化成为一大特色。
这种战略带来的好处非常明显：易中标、好交付，对产品或提供服务员工的要求降低。开始是活了下来，但是长远来看，对企业发展和行业生态是有伤害的，不但阻碍了长期战略的达成，更是降低了企业积累自身的技术门槛和能力壁垒，产品和服务同质化严重，市场竞争性不强。
打铁还需自身硬，一方面To B服务企业需要鼓励创新的文化，调动从业者的能动性，让优秀创新的点子可以涌现，更要对创新进行引导和聚类，让创意从萌发到真正可以落地。
当然，克服眼下的困难，设立长远目标，是需要在选择中做平衡的。中国互联网To C行业，在爆发前不也是经历了反复试错和迭代的过程么?
5、挑战与机遇并存
近20年来，中国经济的高速发展，涌现并崛起了一大批中国知名企业，市场增长的红利，在这个行业领域，却被很多“外来和尚”抢了先机。SAP、Oracle等公司一面在用友、金蝶的优质客户中下手做替代，另一方面维系合作伙伴和实施商的手段高明、且让利充分，点燃了众多Partner的开拓热情。
不只是他们的中国战略得当、定位清晰、手段有效，更深层的能支持他们如此大刀阔斧的原因，是SAP、Oracle等公司对国外先进企业管理理念，沉淀并植入在软件和工具中的充分自信。
这20年来，他们从没放松过对国内本土“优质企业”的市场培养和教育，虽然不少企业是被“忽悠”上船的，但客观来说，中国企业的数字化进程他们也功不可没。
不过，围绕这些国外优秀的产品和生态，也孕育了非常多的新机遇。一方面，仍有大量场景节点或技术问题是他们没有解决好的，并且很多有着非常高的商业价值。另一方面，在企业实现普遍数字化，为企业数据分析具备了充分基础，结合内外部数据的，让数字指导企业降本增效才成为了可能。
这也给了我们启示，即使挑战市场和行业的困难巨大，但是一旦形成了自身优势，新的机遇前景不可想象，这或许就是To B服务企业“点线面体”战略中，点的开始。
6、ToC 反哺ToB
服务C端的中国企业，很多领域是全球领先的，这些领先的经验如果仔细分析，充分的进行模件化和复用，这样，大量的模组就可以被抽象出来，为企业的应用和解决方案所利用，比如：更适合国人的用户体验机制、支付管理、客户行为分析、渠道行为及预测、跨组织的协同机制等等。
目前已有很多行业B2B平台、企业IM软件、企业协同平台、供需匹配再造等领域涌现出不少优秀的产品，他们都在To C产品中吸收养分的同时，继承和延续着自己曾经在To B领域的经验，进行创新。
当企业服务从业者跨界到了To C，企业的职业经理人跨界到企业服务，程序员可以用丰富的To C经验做企业服务… 混合式的颠覆式创新才有可能大量涌现，替代掉落后的按需定制模式。
说服企业客户老式需求的，是丰富的阅历和对企业服务深刻的认知，带给客户的是远超预期的价值。
那时，或许才可以说企业服务的时代真的到来。
7、最后，写给这个行业生态里的相关者
企业服务和To B是一块看着很大，但是异常艰辛的市场。既然选择在这个领域开拓，无疑也是默认选择了Hard模式的挑战。
但是，我仍然要祝福每一个行业从业者，因为他关系到中国企业和民族事业从复兴走向强盛。
石器时代的结束并不是因为缺少石头，石油时代的结束也不会是因为缺少石油。决定未来的关键因素并不是当前资源本身，而是更加先进的解决方案。
