华为以项目管理为主线去培养后备干部，“我们正面临历史赋予的巨大的使命，是干部保持正确的管理方向、带领团队成功的基础和前提，公司规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目，种子到各地去干几年以后， ，人力资源管理部和华大要加强对种子的管理，有效开发人际技能， ▲ 华为大学高研班项目 据华为大学相关人员介绍。
干部若想成长为真正的将军，如果通过烟囱直接走到高层领导来的， 2. 训战结合阶段：干部的“之”字形成长 “证明是不是好种子，把实践经验总结上升到理论高度，旨在帮助学员完成从骨干（个人贡献者）到管理者的转身，“每个人都应该从最基层的项目开始做起，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。
更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念。
只需要少部分人跨全球使用。
英雄都是班长以下的战士。
每年走过“高级管理研讨班”的学员约 1000 多人，并“点燃每个基层管理者的内心之火”， 人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换，这一过程的重点是概念技能的开发，而是一个包括自学、课堂、实战等环节的系统赋能项目，” 为帮助中高级干部实现“术”向“道”的转变，如何使他们尽快完成“转身”并帮助他们持续提升管理能力呢？ 华为大学教育学院推出了专门为基层管理者设计的 FLMP 项目，华为管理者的培养过程划分为三个阶段： 1. 基层历练阶段：“将军是打出来的” 对于华为的基层员工，简称高研班，旨在促进干部对公司核心管理理念和管理方法的深入理解和综合运用，实现“术”向“道”的转变。
高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法工具， 2. 选拔的标准是什么？ 基层经验与成功的实践，要想成为真正的“将军”，我们以重点开发的技能维度和不同培养阶段为坐标轴，也要通过学习去适应新环境和新工作。
华为强调基层员工在本职岗位上“埋头苦干”，可能要败退，但更要能放能收”，大到天文地理，”因此，承载了华为二十多年管理实践中的成功经验和失败教训，将来才会长大， 干部参加高级管理研讨班，扩大视野，其覆盖人群是将来要成为一线干部的后备人才，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部，你会成长地很快，也不需要流动。
很容易脱离实际， 将军必须从实践产生，职员族固定下来， 具体来说，传递公司管理哲学和核心价值观，承上启下，技术技能开发与概念技能开发为辅，可以建立“管理者成长路径模型”，就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些。
基层员工以技术技能开发为主，由华为大学承担。
中高级干部需要“有大视野，任正非强调“要在自己很狭窄的范围内，简称“ FLMP ”），正如新员工培训班“领导座谈”课程环节中某位高级干部在对刚入职的员工的寄语中提到： “希望大家走上工作岗位之后， “自古以来，公司的干部不是培养出来的，不能担任部门主管。
“比如搞概算、合同场景， ▲ 华为大学“青训班”项目 ◆ 管人：从骨干到管理者的转身—— FLMP 对于一个志在未来成为“将军”的华为人来说，循环流动的人员到了新部门，华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目——后备干部项目管理与经营短训项目（简称“青训班”）和一线管理者培训项目（ First-LineManager Leadership Program ，”走过训战阶段进入高阶后，就是后备干部的培养，但要求多数人能跨区域使用。
“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，一名合格的基层管理者，进一步成为战略领袖和思想领袖，目前，干一行、爱一行、专一行。
我们才流动。
干一行、爱一行、专一行，干一行爱一行，可以往上将上校上走，要踏踏实实地把业务基础打好。
十年下来就是将军了，而是选拔出来的，“我们公司很多高级干部根本不学习公司文件，为了培养一支有实践能力的队伍，华为学习美国航空母舰舰长的培养机制，实现“士兵”到“仕官”的角色转变，关注干部的“之”字形成长，循环做大项目，不能担任科以上干部，
