从医学的角度，中枢所指系人体具生命特征与否的直接器官，各路影响生命及觉知系统的神经元基点。就管理而言，中枢系企业发展运动的起始及再生原点；系企业的价值认知、目标、决策、动作及动能的源发地；又系企业领袖，高管及中高管的职能组成与企业业已成形的优势资源。
人体的生命中枢或许有若干，而企业的发展中枢只有一个，即正确的战略与策略的出发根据地，直白点说就是由老板与关键高管组成的行政平台。虽然在理论上，企业发展中没有什么是“不重要”的，谁敢说生产制造端和一线销售端的执行管理不重要？然而无论如何，决定企业发展好坏、长久与否，中枢管理的正确是最重要的要素，没有之一。
中枢管理要做好，必须围绕以下几个结构进行研究。需要注明的是，本文仅基于家具行业的客观环境特性和历史背景而展开，其他行业领域可能存在较大差异。
确保战略正确
中国市场是立体化的，也是多元多层级的。对企业来说，首先必须明确定位一个群体为之提供价值并不断完善，或为他们创造和持续地提升价值，并且追求最大化，这就是战略。毋庸置疑，能找到正确战略的企业是幸运的，有很多企业是发展多年且达到一定业绩规模之后，才找到了自己的战略。
怎么理解战略？战略的最初，可能只是企业主想要实现自我价值的一种“人生画面”。进入实质业务后，战略会越来越清晰，通过不断发展越来越可预知，不管是好的结果还是坏的结果，更多的人都开始能看得到。
2006年，我看到了顾家下探县域的意图，而直至今天，它仍在享受当初下沉战略的丰硕成果；2010年，顾家国内市场业有所成之后，它所造就的市场对立面机会在2012年被左右看到并抓住，而当时斯帝罗兰正一味将定位拔高，聚焦C&C的发展，拱手让出了中普大众休闲沙发老二的机会。
芝华仕成在“功能”亦束在“功能”，早期定位所积累的技术壁垒、成本壁垒及功能寡头品牌壁垒，让芝华仕在细分功能领域形成独一份的优势局面。其国内市场的沙发产值规模虽位居第二，相对休闲沙发却只是间接竞争姿态。相较顾家县域市场动辙上千平米的大店，以及更深透的网络布局和品系布局，芝华仕受其原有管理体制固化及品类符号固化的影响，休闲沙发的业务劲头明显不足，且步伐凌乱。而如此顺延，也可能会制约芝华仕后期整体份额的增涨势头。试想在功能沙发这个相对狭窄的细分领域，若存在三五个竞争对手，芝华仕的产值规模是无法望顾家项背的。
上述企业都是赢在战略。顾家赢在更早下沉，左右赢在伺机跟进，芝华仕赢在功能定位。不难看出，战略越清晰可控的企业，则赢面更大且更安全，因为只有战略清晰，管理才可能准确到位。
现实中，战略的推进是一个递进的过程，它不如最初时那般理想且模糊。人们想象的战略是丛林法则式的，即剩者为王，天下第一、没有对手的局面，或像夹缝中求生存、有饭吃就好；而现实中的战略却要遵循文明法则，是亦步亦趋，是贴紧跟上、不进则退，是先求实积累然后才可伺机而动。
对大多数家具企业而言，处在生死线时“能活命”就是战略，进入安全区后“活得好”就是战略，拿到序列号的企业“活得好还活得久”就是正确的战略。
坚持战略稳定对企业发展
有对的战略但不善坚持，是被动型企业的发展通病，对很多企业而言，战略坚持实属不易。
很多家具企业跟规模相当的竞品企业对比一下，就不知不觉改变或矛盾化自己的战略。彼此间谁业绩好点、差点，或者谁搞了个“大动作或小动作”，就足以影响另一个企业的目标制定和动作管理；又或者出去听趟课回公司后就组织开会说“细节决定成败”，和某个牛人吃顿饭又开始说系统化运营，学定位时要搞品类聚焦，学资本化运作时要搞多元化，学营销了就开始插手一线……层出不穷的变术其实表现出的是无逻辑、无定向的管理凌乱，进而制造了方向的冲突与自相矛盾。在找到战略之后，如何坚持战略？
第一是战略保护，一个企业只能有一个战略。战略就是一种定位与主张，当战略越鲜明，来自企业内外部关联群体的阻力就越大。这其中有认识问题，有局部和整体的角度问题，也有潜在的利益趋动问题。企业中枢领导必须对战略进行强有力的保护，不能轻易受到各种认知与意识的冲击。
第二是在主旨不变的前提下，不断进行战略精修。企业中枢核心要做的是围绕既定战略不断建立和增加各种维度的理论依据，以确保充分的战略自信并适时对各级管理层进行传达，抵消发展过程中遭遇困难所产生的群体性战略消极。
第三也是最重要的是：中枢核心要对战略意识进行自我防护管理。对既定战略最有力量产生伤害的，往往是关键的领导和权力更大的人。相比一些看似有点用的动作对战略的破坏，管理上的留白有缺更应该包容。
每一道经营指令及相关市场措施在推敲时，要经过战略沙盘的模拟，而第一条就是要在逻辑上确保对战略无害，而对发展有没些益处甚至可以先忽略不计。要知道一个以风格设计见长、善于经营区域小众市场的品牌，如果管理者某天突然想出了一个很有创意的促销方案，或产生一系列规模扩张的念头，这将是非常可怕的事情，可比灾难。
发展路径程控：绘制路线图，确保不跑偏
条条大路通罗马，但也需要描绘一张适合的目标线程图，并将其定为行动的依绳。而中枢核心就需要对这张线程图进行构图，并指导和修正推进，以确保线路不跑偏、进度不拖陷、组织状态好，从而实现“效果少打折”的目标。
需要注意的是，无论走哪条路、怎么个走法，途中都会遭遇困难和突发状况，这是定数。有人会说遇到问题解决问题，遇到困难突破困难就好，很明显这是个百分百的思维模式，意思是说一百个人碰到问题都会第一时间产生面对问题的思路。有个很红的“填坑理论”，说一个人的能力体现在填坑的能力有多强，然而这个理论想表达的却是“填坑能力强意味着能成功”，很明显这是一个被功利化且颇有说教嫌疑的伪理论。
个人发展也好、企业发展也好，在发展过程中，有些问题是避免不了或永远解决不了的，甚至会永远伴随。难道绕开问题不是水平？难道跃过问题不是能力？难道切割问题不是魄力？难道拖着问题慢慢化解不是智慧？问题本身是兼具繁衍能力的，解决问题的过程也是次生问题的过程；而发展路径控制的核心，就是把握业务主线推进及优化微调，一段一段的达成阶段目标，为总体战略堆砌基础性的成果，要死咬拿到成果的时效性。
中枢核心的能力不是做枪手和救火，成为问题高手团，而是人、事、物综合资源的调配团，业务进度的指导团，否则体现的不是能力而是愚蠢。
追求“效率打法”，最大化资源利用
21世纪所有的公司都是销售公司，以营销为龙头的企业首要追求的是市场打法，而打法效率是关键。
打市场和打仗同理，能铺开全方位立体整合行销战役的，基本只能是那些绝对领先的企业，或者说该品类的市场竞争局面已然到了绝杀关口。即使在行业占位相对领先的企业，都很难做到全方位整合营销。
这其中存在的不只是技术的认知和获取问题，而是先机与资源基础的问题。很多管理者总在市面上寻找着流行的行销动作，就像寻找一本藏于其他企业的秘籍一样。哪知即使同样的打法，处在不同的基础上去实施，效果会完全不同。而且很多行销动作本就不是什么原始秘籍，基本在先进领域早就沉甸为理论工具。
在打法上不断追求更好是对的，一味追求更多肯定是错误的。很多企业在业务策略上始终找不到最佳入口，就是因为其不断在很多入口游走，不得其门而入。由诸多策略组合而成的“全三分力量”的策略累赘，誓必会瓦解企业本可以达到八分的核心力量。
夸张些讲，很多企业平日用以指导团队的，只是那些未经过细究、且不适洽的流行口号与管理语录而已，不知其中的矛盾与虚伪对于业务实质推进有很大害处。规模越小、资源越有限，将有效资源进行适配将决定打法的效力，也直接影响成果。追求效率的打法应该是企业中枢核心不可动摇，且必须一以贯之的管理主张。
多数家具企业的战略是在发展过程中找到或逐渐明晰的。找到正确的方向很难，找到相对精准的路径打法也很难，但破坏起来却极其容易，一道指令一句话一个新项目都有可能产生破坏作用。
能够破坏企业发展战略方向与策略路径的只有企业中枢核心，所以一切好的或坏的结果，正在好或正在坏的过程，可能更好或可能更坏的痕迹等，这一切都源于企业的中枢管理，问题也只会出在中枢核心。若听到有人说“我们团队执行力不强”，基本可以断定，真正要承担责任或该受到质疑的是该企业的中枢核心及管理层。因为，一切结果都源于中枢管理。
新零售时代，家居行业在开店这件事情上可谓费尽心思。
2018年11月27日，索菲亚衣柜公众号发布了一条新店开业的消息，店名叫“索菲亚WORKSHOP”，将于12月8日在广州天河正佳广场开业。
据索菲亚官方解释， “WORKSHOP”意为“工作坊”，区别于传统工匠式的敲敲打打，索菲亚希望WORKSHOP店能为消费者带来一种“多人参与的、共同创作的、相互激发灵感”的新体验，打造一个舒适、有趣、时尚的创新零售空间。
此前的10月21日，索菲亚全国首家美好生活馆在广州落地，从店名可以看出与之前曾报道过的索菲亚大家居生活馆类似，这些新型门店都是索菲亚在新零售道路上做出的尝试。
除了索菲亚之外，还有不少家居企业在开店方面进行了许多创新。家居行业从十几年前的卖方市场到现在的买方市场，尤其是在新零售盛行的当下，各式各样的新门店如雨后春笋般涌现。对比从前，这些新门店从外在形式到内在思维都发生了巨大变化，背后体现的是家居企业在渠道布局上的创新和竞争，也是企业在未来发展道路上不能忽视的变化。
在此前家居新零售玩家盘点的文章中，笔者较为全面地盘点了入局新零售赛道的家居企业，在这条愈渐宽阔的赛道上，各个企业对新零售的判断标准不一，入局方式也各式各样，但从绝大部分企业来看，一个明显的外在体现就是门店形式的创新。
具体来看，门店形式的创新体现在以下几个方面：
1、选址多样化
家居企业从以前局限在家居卖场和建材市场，到现在入驻购物中心、社区店、百货超市、写字楼、商圈底商和自己独立的品牌店等，新门店在选址方面变得不拘一格。
在十几年前的卖方市场，有装修需求的消费者基本上都是统一集中地逛卖场，甚至只知道红星美凯龙和居然之家，却不知道欧派和索菲亚，对卖场的品牌认知大过家居企业本身。所以家居企业只需要守住卖场这条流量通道就可以“一网打尽”，也有不少企业依附着卖场的壮大迅速扩张到全国各地。
但随着电商、房地产、整装等渠道的分化，原来卖场的流量分散到各个角落，企业不得不从安逸的卖场走出来，主动从各个方向进行全渠道布局，完善销售网点避免流量“漏洞”，家居企业对优质选址的争抢实际上是对流量的抢占，这也是现在哪里有消费者，哪里就有家居门店的原因所在。
2、类别多样化
企业从以前局限在卖场常规的标准店，到现在MINI店、规格店、主题店、旗舰店、O2O店、快闪店等等，流量的分散导致了门店选址和渠道的多样化，使得类别也逐渐丰富。企业不再一味地追求“大店模式”，而是在综合考量了自身体量、开店成本、周围环境、核心需求等多重因素之后，有针对性地进行选择和创新。
例如在市区的购物中心，人流量高的同时成本也高，企业可能偏向开小店，面积不大，SKU数量不多，但种类丰富，主要出于展示产品和品牌之用；在黄金周、双十一等节假日期间，经常能见到家居企业三五天的快闪店，主要目的是活动宣传和节日促销。
3、业态混搭
新门店最显而易见的变化是业态的创新，无论是居然之家体验MALL、红星美凯龙超级至尊MALL等升级后的家居卖场，还是尚品宅配的C店、诗尼曼的O店、索菲亚的大家居生活馆等独立品牌企业，以家居产品为核心进行多重业态布局正在成为行业日渐明显的趋势，餐饮、茶歇、甜点、书吧、亲子乐园等休闲业态几乎成为了家居新门店升级的标配。
家居虽然是产品驱动型产业，但门店的体验和服务一定程度也决定了消费者对产品的好感度，门店业态升级的背后是消费体验和服务的升级。在十几年前传统的家居门店，销售人员也会热情地给进店的消费者倒一杯热水或递一根香烟，好点的会摆上一盘瓜子或零食，随着时代发展，这样简单的体验和服务显然不能满足消费者的需求。
逛累了要休息，饿了要吃饭，小孩儿吵着要回家等，基于这些问题，家居门店增加了闲散、多样的业态，主动迎合解决消费者的需求，同时也增加消费者的入店率和停留时间。服务的加强实际上还是对流量的吸引和挽留，毕竟消费者在店里多待一小时，店员可推销的时间就多了一小时。
4、跨界合作
家居行业内外跨界合作开店也是个潜在的创新趋势。比如入驻了罗莱家纺、懒角落、好孩子等品牌的曲美-京东之家，入驻盒马鲜生的居然之家体验MALL、入驻了奥普集成灶、TATA木门等其他品类和品牌的尚品宅配超集店，牵手橙家的严选homedeng 等，大家开始互相挑选优质品牌进行不同方式的合作，从以前的单打独斗变为纵横联合模式。
5、科技化、数字化
越来越多家居新门店开始主打“智慧零售”“数字门店”，通过AI、VR、大数据等技术，新门店越来越科技范和数字化，从大致的选址和店内选品布局，企业不再盲目开店，对周边环境的特征和潜在的消费者的习性甚至比消费者自己都了解。
智能货架、刷脸购物、云屏导购、智能探针等黑科技元素的引入，让企业清除地获得进店客群的数量、性别比例、年龄层甚至每个商品前的停留时间等信息，从而对用户群进一步细分定位，获得精准流量的同时，也使得自身的供应链管理更加柔性化和智能化。
6、在品牌宣传上赋予更多“美好生活”的情感意义
所谓“好看的皮囊千篇一律，有趣的灵魂万里挑一”，家居行业的新门店正在变得越来越好玩有趣，除了店面装修、业态布局等形式上创新，在品牌宣传方面也赋予了更多美好的情感意义。
例如尚品宅配超集店主打的“慢生活”，索菲亚的美好生活馆以及即将开业的WORKSHOP（创意工作坊），TATA木门的静音生活，越来越多的家居门店开始和时尚、潮流、艺术、社交、文化搭边，当这些新门店被赋予了精神层次的内在意义，也能够在心理层面吸引或加强消费者对自己品牌理念的认同。
消费者生活方式和消费观念的变化
在创新门店上，强大如巨头宜家也不得不积极调研主动求变，在10月中旬正式推出了线上商城之后，11月初，宜家在北京推出了在中国的首个体验中心，并且在国际零售房产展上表示，将在未来3年内投资58亿欧元在全球市场中开设新店，除了传统的宜家家居零售店外，这些新店还包括集购物中心、家居宜家办公楼、宜家创意公寓和酒店于一体的城市综合体项目，这也是宜家推行其多渠道零售策略的新举措。据宜家零售中国区总裁Anna Paulak-Kuliga介绍，这是宜家中国在听取了消费者反馈后作出的决定。
市场供给端的变化是从需求端变化倒推而来的，家居门店的种种变化一切源于消费者生活方式的改变，从先天的生长环境到后天接受的教育，从内在思维到外在行为，新生代消费群体的消费观念已经完全改变，这也要求企业不得不倒逼自己随之进化。
家居行业一场新门店变革已然开启，还没有感知到变化的企业应该好好去市场转转，多做点功课了。
