前几期家居零售研究院对全球主要的家具市场进行了分析，无论是买手集团、销售代表还是专业销售商，不同国家均发展出了适合本国的零售模式，并随着技术进步和消费习惯的改变而变化。
中国的家具市场有着和其他国家不同的特点，尤其是连锁家居卖场模式获得了巨大成功。
如今，传统的家具零售格局正面临深刻转型，多元化、立体化成为趋势，并由此对终端零售门店、制造商带来一系列的连锁反应。
一面是扩张，一面是退守
国内家具市场不仅相对分散，也有着明显的“分层化”特点。
中国家具协会数据显示，全国年营业收入2000万元及以上的规模家具企业超过6000家，中小规模的企业则数以万计。
在零售渠道上，除了普通消费者所熟知的红星美凯龙、居然之家、集美家居、第六空间等连锁卖场，各省市地区还有大量的地方性家居卖场以及建材家具一条街等。
目前，以红星美凯龙、居然之家为双寡头的连锁卖场持续扩张，不断加码收编地方卖场，形成更加庞大的物业集团。
在这个过程中，厂商品牌和经销商也难逃双方的拉锯战，跟进开店甚至成为一种任务。
从规模来看，红星美凯龙依然保持着领先。截至2019年3月31日的一季度财报，目前全国共经营359家商场，其中自营商场81家，委管商场230家，总经营面积约1900万平方米。此外还以特许经营方式授权开业24家特许经营家居建材项目，共包括364家家居建材店/产业街。
从零售额来看，2018年占全国连锁家居装饰及家具商场行业市场份额为15.2%，占家居装饰及家具商场行业（包括连锁及非连锁）的市场份额为6.0%。
另外还有33家筹备中的自营商场（其中自有23家、租赁10家）,计划建筑面积约418万平方米；筹备的委管商场中有357个委管签约项目已取得土地使用权证或已获得地块。
居然之家经过阿里及关联投资方的54.53亿元投资，以及作价363亿至383亿元借壳武汉中商谋求上市，追赶红星的脚步始终未停。
根据2019年3月12日居然控股发布的消息，已实现签约门店550家，开业门店达到310家（截至2019年4月20日）。
在2019年1月6日开启的新年招待会上，居然之家总裁王宁表示将继续夯实家居业务，2019年将加快从一线到四五线城市的连锁布局，争取新开店100家以上，年底累计超过400家。计划未来3~5年店面数量达到600家店，8~10年内，店面数量达到1200家。
此外，包括百安居、大明宫、欧亚达、华美立家等在内的卖场品牌也在抓紧追赶，不断签约新店。而一些老牌家居卖场则在不断收缩，或转让门店，或转型其他业态。
仅统计已开店数量，不包括签约门店数量，其中部分品牌门店数量为结合官方网站和业内人士估算得出。
可以说，家居卖场正在进入快速整合时代，无论是主动还是被动，规模将成为生存的一大条件。
但这并不是唯一决定因素。毕竟，能否提供更加便利、高效的购物体验，才是线下卖场真正的核心优势。
正在发生的体验转移
一方面是线下卖场的急剧扩张和集中，另一方面则是正在进行的渠道变革。
上游地产商切入拎包入住，整装崛起截流家居消费，以及各大电商平台对于线下的冲击等等，消费者有了更丰富的选择，对于体验的需求也在被日渐重塑。
一句话，今天以及未来的消费者将不再需要亲自去卖场一件件挑选家具、参与卖场大型营销活动了。
而在拥抱“新零售”的过程中，是走多业态的生活方式场景打造，还是借助技术打通线上与线下的购物体验，或者借助设计中心整合、赋能各品牌、商家，各大卖场都还在尝试当中，见效缓慢。
此外，家居零售还在发生着一些微小却极为重要的变化：
1.随着电商“最后一公里”问题逐渐得到解决，线上与线下购物的屏障已经基本消除。
包括居家通、一智通、易友通等专业家居物流服务商，京东、海尔、天猫等平台物流服务等等，已经基本可以满足消费者的家具网购需求。如此一来，消费者对于线下购物的依赖更少，尤其对于追求性价比、不需要沉浸式体验和特殊定制的产品。
2.过去人们的家具购买集中在家居卖场或建材家具市场，而随着家具与家居的界限逐渐模糊，人们可以在任何具有家居消费场景的地方购买家具，甚至不需要购买而是选择租赁家具。能否满足新世代对于家居消费习惯的变迁，将决定渠道未来的生死。
3.当消费者的时间更加珍贵，要求更加便利、舒适的购物体验，传统卖场远离市中心的位置、超大型的物业设施、迷宫似的动线设计，是否会被逐渐抛弃？
小型店甚至社区样板间会不会重回零售舞台？总之，一切以消费体验为中心的高效商业组织形式，都有可能颠覆现有格局。
看过去，看未来，零售格局因何而变？
未来家具零售将会走向何方？
一方面，相对成熟的市场经济尤其是欧美和日本等发达国家的经验值得参考，另一方面，技术的因素可能带来十分深刻的影响。
以美国为例，过去十年间美国零售业格局发生很大变化。
TOP 100的家具零售商（多品类家具经营者，拥有自营卖场品牌）的市场份额在不断提高，行业整合之势明显。
而在日本，家具流通渠道曾经有着众多的环节，包括制造商、产地批发商、销售地批发商、零售商等，在进口低价家具产品的冲击下，家具流通环节被极大简化和压缩，以提供更合适的价格。百货商店作为曾经家具消费的重要渠道，现在正逐渐被专卖店替代。
美国和日本的经验表明，一方面家具购物越来越重视体验，专业服务愈加重要。
在国内市场，无论是门店还是卖场或其他销售渠道，能否为消费者提供包括设计在内的专业服务将越来越重要。
另一方面，渠道的环节需要简化以提供更高的性价比，这对于渠道价格过高的国内市场来说也是一个警示。
另一个尤为重要的因素在于“技术的变革”。
传统家具门店由于所能展示的产品有限，很难满足消费者的体验需求，于是获客越来越难、坪效越来越低并进入恶性循环。
而随着云设计等软件的成熟，门店可远程为消费者打造理想家居，并在线匹配多样化的产品。尤其未来随着5G时代的到来，数据传输和虚拟展示将帮助门店在极大的延伸展示空间，通过大屏幕实现沉浸式的体验和互动。
未来，门店或许不再需要动辄几百上千平米的豪华装修，而是具备了设计+体验功能的集成多功能空间。
最后，家具零售格局的转变不会很快完成，它可能需要一个较长的试验、验证时间。
连锁家居卖场依然会是一个十分重要的家具零售场所，但其流量也会不断被截流，包括整装、拎包入住、独立店等更加多元化的零售格局将成为主流，“一家独大”成为过去式。
这对制造商和经销商来说也是一个新挑战和机遇。
到今天，如果家具门店的老板还不知道什么叫成交率和客单价，那就悲剧了。
每当我建议一些老板要建立成交率和客单价考核指标的时候，很多老板反问我，王老师，建立这些个指标有啥用！还不如多卖点货！我回答说，如果你觉得有用，它就有用;如果你觉得没有用，那，它还真的是没有用！
问题的关键在于，你是如何看待成交率和客单价的。
1、成交率对门店的用处
首先，我们来看一下成交率是如何计算的。如下：
导购员成交率
导购员周成交率=周成交单数÷周接待顾客数量×100%
导购员月成交率=月成交单数÷月接待顾客数量×100%
单个导购员每天每接待的每一波进店的顾客无论是否成交都要按照规定做登记，店长每天检查。以周、月为单位计算出单个导购员的成交率，从而判断该导购员的导购签单能力。也可以判断某一个导购员在整个导购员团队中其成交率在成交率排名方面处于什么位置。同时也可以统计出，顾客的进店率及顾客的流失率。
门店可以以月为单位按照成交率的高低对导购员进行排名，并给予精神奖励和物质奖励。如果门店导购员人数较多的话，也可以设定前三名给予物质及名誉奖励，后三名的给予通报批评和公开说明原因的处罚。
建立成交率考核指标的目的在于对进店顾客的数量、成交率、导购员的签单能力及顾客的流失率做系统分析，以便改进工作。提高顾客的进店率、成交率，减少顾客的流失率。及时帮助成交率低的导购员找到成交率低的原因，及时给予其提高成交率的方法。
如果门店的个别导购员的成交率低，那么，很大程度上说明是该导购员自身出现了问题;如果整个销售团队的成交率普遍都较低，并且持续几个月，那么，很大程度上就说明产品本身有可能是不适合市场的，也就是说产品不适销对路。统计导购员的成交率也可以辅助老板来判断自己门店产品的市场适应性。
曾经有一个经销商老板新开了一个实木专卖店，在长达三个月的时间里，一单也没有成交。当总结原因时，这位老板说，之所以不卖，就是因为导购员对产品不熟悉，不会卖货!我当场就质问他：你对产品熟悉不?他说，还算可以，你做了十几年家具了，销售能力应该没问题吧?他说，没问题呀。我接着问：那，为什么在这两天的活动中，进店的顾客这么多，你也每天都亲自接待顾客，为什么也有没有签下订单呢？
老板听后，脸，瞬间紫红。
我之所以这样反问这位老板，也不是我要故意为难老板，是因为员工私下也是这样质问老板的。我只不过是替他的导购员问了一个尖锐的问题而已。
如果不问这个问题，可能这个老板还是一味的认为就是导购员的问题呢？频繁的换导购员并没有解决其门店不签单的问题。
门店一不卖货，老板就要换导购员的现象在终端门店大量存在。建立导购员成交率考核指标也有助于老板做出正确的判断。
2、客单价对门店的用处
首先，我们来看一下客单价是如何计算的。如下：
客单价
导购员月客单价=月销售总金额÷月销售成交单数
店月客单价=店月销售总额÷店成交总单数
单个导购员，以月为单位计算出其客单价，然后按照客单价的高低进行排名，如果门店导购员人数较多的话，可以设定前三名给予物质及名誉奖励，后三名的给予通报批评和公开说明原因的处罚。
单个导购员的客单价高，说明其在产品组合销售、连带销售方面的能力强。反之，就低。我们在终端店面经常见到这样一种情况：有的导购员成交率很高，但是，客单价很低;有的导购员客单价很高，但是，成交率很低。遇到这样的情况，门店的老板就要跟个别的导购员“开小灶”了，需要加强引导和做有针对性的培训了。
一个优秀的导购员应该在成交率和客单价两方面都实现双高才对。对于一个门店来讲，保持高成交率和高客单价是异常重要的。任何一方面偏废都会严重影响门店的业绩。
如果一个门店在某一个月或者某几个月所有导购员的月客单价都低，这个时候，门店的老板就要考虑，自己产品的配套性是不是出问题了。如果自己门店的产品不便于配套销售或者竞品有针对性的针对你店的产品做了有针对性的配套产品，这都会影响门店客单价的高低。因此，客单价也体现着门店产品的配套性。如果门店的客单价与你预期的客单价相差太多，肯定是哪里出了问题。
建立客单价考核指标，也可以激励导购努力去提高单个顾客的成交金额。同时，也可以用政策(比如每月客单价排名前三的导购员分别奖励500元、400元、300元)去引导导购员要连带销售产品，组合式销售产品，去深度挖掘顾客的需求，让顾客一次性买全。
