深圳中天精装总经理张安
3月26日，在中国建筑装饰协会全装修产业分会2018年第一次会长工作会议上，中装协全装修分会副会长、深圳中天精装股份有限公司总经理张安做题为《没有标准化，就没有规模化》的精彩演讲。以下内容根据演讲实录整理而成。
我的很多时间都在读书，只有一部分时间在工作。我对理论的坚信程度远超对现实的相信程度，我会设法在现实当中实践理论。如果发现实践的结果与理论不一致的话，我继续坚信理论是对的，实践是错的。
我想很多人会感到奇怪。我现在给大家算一个小学的算术题：比如说我们每年交付的量为25000套，每套房子泥水活儿大约80平方米，总计全年泥水的施工面积也就是200万平方米。根据我们目前的一般施工工艺，一对泥水工一天至少能完成20平方米，那么接下来就开始假设，假设我们通过一种很牛逼的方法，让所有泥水工每天不间断的工作，一年能工作365天，请问，我们公司需要多少对泥水夫妻来完成25000套房子的泥水施工？现在你算一下，是274对。可是我们公司每年至少有2000对甚至3000对泥水夫妻，我们工地还经常短缺泥水工，那么问题出在哪个环节？想一下刚才的算式25000*80/20/365=274，可是我们有2000到3000对，还做不过来，那一定不是算式的错误，而是我们的组织体系错了，社会实践错了，所以如果将来我们掌握了一种能够持续不断的工作方法，让我们的泥水工夫妻对数往274对靠近，那么我们的生产效率会变的最大化，这一点是没有异议的，这就是理论的威力。
实际上，目前我们公司的组织模式就是按照一个理论来进行设计的，这个理论就是“没有标准化，就没有规模化”。这句话我很早就知道，但一直不知道出处。2012年我上中欧商学院时，有一次老师突然讲到这句话，我立刻打断他，问了很多问题，结果这节课的一半时间都被我占用了，讨论的结果很有意义。
这是我今天发言的一个开场白。
1999：如何同时管理1000个工程？
1992年我大学毕业后就进入中海地产工作，在里面工作了8年，1999年我担任中海监理公司的负责人，有一次我代表深圳市建设部门去接待一个外国访问团，当时我随意提了一个问题，这个问题对我的人生产生了巨大影响，我说“请问贵公司在全球同时负责多少个项目的咨询管理工作？一年营收大概多少”？他们说，“大约1000个，一年营收是10亿美金”。当时中海监理公司在我的领导下还没有走出深圳，更何谈全球。我当时就说，我要研究怎样同时管理1000个工程，这个想法很疯狂。
正是这样，我的人生就此改变。其实在这之前，我的主要乐趣就是做出一些数学题、写计算机程序、看书等，后来就决定做这个事情了。
大国治理
按照我一贯的做事方法，当遇到一个特别难的题目时，我就去找一些很牛的人。我找了台湾的、美国的一些教授，请教这个问题。他们说，第一，建议你去研究一下大秦帝国是怎么治理的。我说这个问题有意思，然后我就开始研究。
大家都知道秦国在商鞅变法时就统一了货币、文字和度量衡，这其实就是早期的标准化的雏形，也是当时社会内在的需求。如果我们假设看到别人做一件事情之后，我们不要简单地面对事情，而是要想清楚背后的逻辑，他统一文字的背后逻辑是信息的传输，就是如果信息传输不灵通的话，你在广义的范围内管理是不行的。然后，他们还统一了武器的规格，从出土文物里我们知道，秦朝武器的误差可以控制在0.02毫米内，每件武器都有工匠名字，如果你的武器误差大于要求的话，是要被杀头的。假设这些武器的零部件之间是不能互换的话，会有非常严重的问题。我们继续深入思考一下，假设我们公司的管理人员不能互换，需要非常依赖某一个特定的人，而不是按照一种组织管理方式进行人员替换的话，将是非常糟糕的。
然后秦国还在全国范围内建立了驿站，驿站的马随时处于备战状态，把信息的传输提到非常高的地位。秦国又制定了很多标准，第一步标准就是法律，但是法律的传输是非常容易出问题的，因为如果不同的地区与不同的人对于法律有着不同理解，这个后果是比较严重的。所以当时大秦帝国请了一些人专门誊写法律，为了防止出错，制定了非常严格的处罚制度，如果誊写错误，会招来杀头之罪。文官把这些誊写好的法律条文送到下面行政单位的时候，也要对执行的官员进行考核，任何一个题目答错了，也有杀头之虑。然后把这些法律刻在碑上，立在市中心，由官员们向民众讲解法律，秦国当时就是这样来传递他的法律标准的，这就是大秦帝国的作风。
跨国经验
后来，又一个教授告诉我，应该研究一下跨国公司的管理制度。我们很多人都不太清楚，世界上最大的餐饮公司是麦当劳、肯德基这种快餐公司，讲究标准化、机械化，尽可能取代对高素质要求的需求。给我一个很重要的启示就是他们的单品少，这对我们的经营有重大的启示作用。世界上做精细化的餐饮从来就是通过标准化来实现规模化的，他们做一件特别小的东西，能做到最大、全球第一。
我们正是根据这样理论来选择自己的商业模式的，也就是我们公司只有一种业务模式--批量精装修，而其他的业务模式我们已经自废武功了。早年我们还做写字楼、售楼部、银行等项目，现在我们真的不会了。这样我们得罪了很多客户，客户认为是我们故意在挑活做，实际真的不是。我们是根据这样的理论，把自己的其他武功废掉的，自己把自己的路断了。
科学管理
后来，老师建议我去学科学管理，这里要郑重声明一下，很多人认为科学管理中的“科学”是一个形容词，其实它是一个名词。科学管理本身就是一个专有名词、一种特定的模式，这个模式的前提是基于数学来统计分析的，然后按照这个方法，就能达到一个结果。
它和我们现在西医的治疗方法是一模一样的。我们的中医现在之所以难以传播，最重要的原因就是，一个医生和另外一个医生针对相同的病情给出的方案和最后得到的结果是不一样的。而西医的做法是，他先调查研究了很多很多的案例，然后根据案例设计出治疗方法，根据治疗方法，能在一定的概率上达到这个效果，这个概率是确定的。所以说，哪个国家反对中医，在骨髓里反对的是不确定性，也就是说，你没有证据表明你这个方法是一定有效的，而西医的做法是我这个方法是有一定概率就能达到的，它是经过实验的结果。
最早泰勒提出科学管理理论，实际上他研究的就是诸如铲煤等系列动作如何优化，如何提高生产效率，然后进行数据分析。泰勒的理论对世人产生了重大影响，但非常遗憾对中国没啥影响。泰勒之后的若干年，工人们的劳动效率每年提升3.5%，到了德鲁克时期，一线工人的劳动效率提高了50倍。
这个问题想清楚之后，我们就做了一个很重要的实验，第一步是建立标准。这时来了一个很重要的机会供我来做管理实验，甲方是中国移动广东公司，当时他们在业内领域找不到一个合适的单位，能够满足他们的管理思路。甲方就索性找一个行业外的企业，然后就在行业外找了很多家监理公司、咨询公司，都被一一拒绝，说这个专业他们不懂。到我这里，我大喜，这就是我需要的。
朋友们，如果你们认为你的管理模式仅仅适用于我们的建筑项目管理，它一定是有问题的，因为一个理论应该是带有普遍性的。比如说，比建筑项目管理高级的理论是项目管理，再往上的话，比如时间控制方法、工时管理等都是一些非常基本的理论，用这个层面的理论来考虑的话，是差不多的。如果太过于强调建筑项目的基本点，实际上反而限制了我们的发展。
中国移动这个项目，交给我们的时候是以深圳公司为范例，有1900个基站，太好了！终于超过1000个了，我终于可以实践了，我很高兴接了这样的任务，用了大概三四个月写了第一本非常高质量的手册，约50万字，这本手册事实上是我写的最好的一本手册，但是后来实践中又遇到了很多的问题。
我又去找专家请教原因。一个认知行为学专家告诉我，因为人是有认知误差的，你与一批人读同一本书，每个人的侧重点、关注点、理解的重心、得出的结论都是不一致的。你千万不要以为你写的东西，别人看过就与你想的一样，你必须极大地简化手册。我问简化到什么程度，他说能不能简化成1页。我的天哪，500页的手册，我终于把它简化成3页。这时候，台湾的老师说你最好简化成1页，我没有做成1页，只做到了3页。把一本500页的手册转化为400个问题，在它的指引之下，广州移动以及后来我们在全国接的基站项目进展很好，当时参加全国基站的质量评比，前十名项目全部是我们接的。这就是理论的威力。
扩张模式
2001年，我在离职之前，突然参加了中海地产一个比较高级别的讨论，那时我隐约得知万科的郁亮提出了一个千亿计划，这个千亿计划就是靠指数规律算出来的。现在万科已经5000亿规模了，指数规律在起作用。当天晚上，我就打了个的士回深圳找书，我是一个典型的书呆子，我对书籍的相信程度远超对实践的相信程度，我在书上找的方法往往特别有效，而且基本上书都是对的，很少有错的，我的水平不够，所以还发现不了那些错误。
结果书上说，一个企业的扩张模式有三种，第一种叫单品扩展模式，这种模式的极致就是把一种产品卖到全球去，最好能做到外太空去。第二种是如果单品扩展到了极限，就发展为多品扩展模式，也就是再做一个产品，又把它卖到了全球。第三种就是并购，也就是你在这个领域已经做尽了，还是不能停止你的发展，那就去并购一个其他产业，重复第一步第二步。
这个时候，我的理论准备完了。
商业实践
几个月之后我就从中海离职了。离职后，我们的第一个客户是建设银行，当时他们叫我们帮他做网点，那时候网点是由各个分行行长自己组织队伍招标、设计。然后我就建议他们做标准化，没有标准化就没有规模化，建议由总行制定标准，支行管理，然后设定计划，我们进行第一批设计，建设银行工程建设的第一批全部的标准是由我们完成的。做完之后，经过几轮的迭代，整个造价降低了一半。多吗？真的一点都不多。实际上，福特公司是第一条流水线的生产制定者，流水线上线之后，成本降低了80%。后来日本又出来了丰田更牛逼的生产方式，我们叫精益制造，今天没时间讲了。
实际上，到现在为止我的实践能力是非常弱的，我比较擅长讲理论，然后当理论和实践之间发生冲突，我愿意将就理论。
后来，我们退出了建设银行的施工领域，因为我希望做同时管理1000个项目的实验，很自然地又回到了我熟悉的房地产行业。我个人觉得，住宅用毛坯房交付的话，是极其错误的，完全是一个笑话，我们必须把它消灭掉。然后我就开始着手做这个事，我用了“专业分工流水作业”的理论。这是很多领域在用的模式，只不过在工业领域，人是不动的，产品在动；在建筑工地上，是产品不动，人在动，那么这个效益提升50倍的可能性不太大，因为人在走路的时候会浪费时间。这个实验做下来的效果非常非常好，当时中海地产有个项目，我们第一批做的时候，实验期的时候甲方请了五家家装公司，各个家装公司没有按照科学方法组织，结果交房的时候交不出去，效果非常差，错误也特别多。然后二期的时候，由我们一家公司按照一个标准施工，结果交楼效果很好。这个对我产生了很大的信心，我知道不是我们多么厉害的问题，而是理论很牛逼。理论说这个玩意是这样能够做好的，果然能做好。
然后我们就开始做万科的批量精装修，随着万科的扩张，我们现在在四五十个城市同时做配套精装修，目前大概可以管110个左右的项目，这些项目的同质性非常高。并且我们做业务选择时，会坚决去掉一些和我们主营业务不一样的东西。在中国，我们有一个很大的优势就是幅员辽阔，单品生意就能做得比较大，在市场占比可以忽略不计的时候，我们还是有一定的存活时间的。
好在拜科技所赐，现在基于网络、信息化的支撑，在理论上，就是我们的管理半径变得更广了，我无数次提到理论，在管理领域有一个非常重要的理论，就是一个人到底能够管多少人，心理学的说法是7个人，所以现在很多科技公司的设计是1个人管7个领导，7个领导管49个部门领导，以此类推。
效率驱动
我们公司三月份上线了几个软件，有一些是请外面的公司开发的。举个例子，现在大家意识到当公司员工稍微多了一些，或者离你比较远的时候，你作为管理者会遇到一个麻烦的问题，就是你不知道他在干什么，这是第一；第二，你不知道他完成的情况怎么样；第三，你不知道他的领导有没有督促他完成工作；第四，你不知道别人委托他的工作有没有合理、积极地去完成。目前，在没有借助科技手段的情况之下，大部分人是放弃了努力，采取了一种带引号的授权，很多人错误地认为这种授权叫做管理，我认为所谓授权是结果可控的情况之下，将你的工作委托给别人做，但是如果连这个都不知道，请问叫授权么？
那么我们这个软件可以做到，在连续的时间范围之内统计每个人的工作状况，然后计算他的完成程度，与他的绩效能力挂钩，跟领导能力、跟协作挂钩，这是我们的自主开发的一个软件。将一个管理问题转化成一个数学问题，然后将这个数学问题用一个计算机方法来解决，这是我经常做的。
我们利用线索管理，还做了工人统计软件、人员评估等系统（编者注：此次略去原演讲内容）。做一个软件，所有的工作都围绕这个软件来做，结果发现每一步改动，都带来将来收益的变化。但是它太理想化，我们不得不向现实低头，因为很多员工觉得很可怕，他就拒绝使用，最终我们还是要用的。
我们现在要学习的东西是1913年的福特，但是千万不要错误地以为，向他学习就是学习他的机械，这是彻底的错误，而是学习福特公司分工协作的模式。分工协作的模式来自1790年亚当·斯密提出分工产生价值的理论，在这个理论指导之下，福特的理论诞生，那是1913年，又过了多少年之后，中国改革开放，其实我们今天所做的还是在践行福特公司的分工协作模式，是对亚当·斯密、福特的拙劣模仿，也是向理论致敬。
谢谢大家！
